Foto: Max von der Ahé

Foto: Max von der Ahé

Im Gespräch mit Maximilian von der Ahé, Gründer und CEO von betahaus

Start-ups gelten aktuell nicht nur als hipp, sondern dienen vielen etablierten Unternehmen auch als Vorbild. Gerade wenn es um die Innovationsfähigkeit und die Schnelligkeit der Gründer geht, möchten sich etablierte Firmen gerne eine Scheibe abschneiden. Doch wie können Arbeitgeber Innovationen der Entrepreneure aufgreifen oder deren Denke in der eigenen Kultur und in den Köpfen der Mitarbeiter verankern? Wir sprachen mit Max von der Ahé, Gründer des Coworking Space betahaus, der seit vielen Jahren weltweit an der Schnittstelle von etablierten Unternehmen zu Start-ups und Freelancern arbeitet.

Herr von der Ahé, betahaus gehört zu den Pionieren unter den Coworking Spaces. Wie funktioniert Coworking denn in der Praxis – kommen da lauter Einzelkämpfer zusammen oder Networken alle, was das Zeug hält?

Coworking gibt es in ganz verschiedener Couleur. Bei uns im betahaus heißt Coworking, dass sich verschiedene Marktteilnehmer begegnen und an einem Ort zusammen sind. In Berlin haben wir ungefähr 550 aktive Mitglieder aus rund 350 verschiedenen Firmen. Die Gruppe unterteilt sich in ein Drittel Freelancer, ein Drittel Start-ups und ein Drittel Corporates. Eine Besonderheit ist auch die hohe Internationalität: Über 50 Prozent der Leute, die hier arbeiten, kommen nicht aus Deutschland.

Wir bieten eine ganze Reihe von Formaten an, die dazu führen, dass sich diese Gruppen gut kennenlernen und oft zusammenkommen. Da ist zum Beispiel das beta-Breakfast, bei dem jeden Donnerstag drei Teams aus dem Haus – mal Corporates, mal Start-ups, mal Freelancer – für die anderen pitchen. Dann gibt es beta-Bier, im Grunde das gleiche am Abend, und den Tupperware Tuesday, bei dem Mitglieder dienstags zusammen essen. Dazu bieten wir jede Menge Meet-ups zu unterschiedlichen Themen. Häufig kommen dazu auch externe Gruppen ins Haus.

Auch große Unternehmen wie Daimler, Deutsche Telekom oder SAP mieten sich im betahaus ein. Was haben sie davon?

Das ist sehr unterschiedlich. Manche Corporates wie Daimler, Ernst & Young oder Deutsche Bahn haben vor Ort einen Raum oder einen Schreibtisch. Manche schätzen das nicht-klassische Unternehmensumfeld und schicken zum Beispiel ihre Innovationsabteilungen hierher, die anders arbeiten sollen als man das früher gemacht hat. Andere gehen gezielt an den Standort Berlin, weil sie da vielleicht Leute kriegen, die nicht in anderen Städten arbeiten möchten. Dabei geht es aber immer darum, die eigenen Mitarbeiter in eine innovative Community zu integrieren. Wir haben einen Community-Manager, der sich um nichts anderes kümmert, als die neuen Mitglieder an die Hand zu nehmen und mit denen in Kontakt zu bringen, von denen wir meinen, dass es passt.

Wie bringen Sie Start-ups und etablierte Unternehmen konkret zusammen?

Wir stricken für die Corporates spezifische Accelerator-Programme, bei denen sie in die Start-ups investieren oder mit ihnen zusammen arbeiten. Die Unternehmen können Service-Accelerator sein oder Go-to-Market-Accelerator. Als Early-stage-Partner kennen wir die Start-up-Szene sehr gut. Bei unseren betapitches, bei dem junge Teams aus allen möglichen Bereichen mitmachen können, screenen wir ungefähr 500 Start-ups pro Jahr in verschiedenen Städten wie Berlin, Hamburg, Sofia, Barcelona, Sao Paulo oder Soul in Südkorea. Da haben wir einen unglaublichen Durchlauf und kennen sehr viele Erfolgsgeschichten.

Diese Kontakte in die Community nutzen wir auch für die sogenannten Top-Talent-Programme der Firmenkunden. Denn die Unternehmen haben inzwischen gemerkt, dass die Anzahl der guten Teams da draußen beschränkt ist und viele Unternehmen sich um sie streiten. Deshalb setzen die Corporates nun auch darauf, den eigenen Mitarbeitern eine Art „Entrepreneur-Denke“ einzuimpfen. Sie sollen möglichst viele Start-ups kennenlernen, damit der Funke überspringt.

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Foto: Betahaus, Danique van Kesteren

Worauf kommt es vor allem an, damit die Zusammenarbeit zwischen Corporates und Start-ups erfolgreich verläuft?

Jedes Unternehmen sollte wissen, dass es einen langen Atem braucht, um einen Innovationstransfer zu erreichen. Wenn eine Firma glaubt, dass Innovationsquellen von außen effektiver sind als das, was man intern in der gleichen Zeit entwickeln kann oder dies einfach mal parallel versuchen möchte, muss klar sein, dass diese Innovation von außen nicht von heute auf morgen funktioniert. Das klassische Return-on-Investment-Denken ist hier fehl am Platz. Jedes Corporate funktioniert anders und man muss herausfinden, was für die eigene Firma passt. Das ist eine Kulturfrage. Wichtig sind feste Kapazitäten, die nicht zu stark ergebnisorientiert arbeiten müssen.

Dann sollten sich die Firmen auch überlegen, ob die eigenen Prozesse mit Experimenten von Start-ups kompatibel sind. Klassischer Fall: Wir machen eine Challenge für ein Unternehmen. Da geht es beispielsweise um ein Problem, das in einem Konzern schon lange besteht. Dann gibt es einen Lösungsvorschlag, aber die Zusammenarbeit scheitert daran, dass die Einkaufsbedingungen, bestimmte Rechte oder Datenschutzbestimmungen nicht zu der Lösung passen. Oder alles verzögert sich viel zu lange. Man braucht einen Start-up-Regelkatalog eine Art Start-up-Unit, die sich darum kümmert, sonst wird man an vielen Stellen im Unternehmen Gegenwind bekommen.

Die Zusammenarbeit zwischen Corporates und Start-ups läuft also öfter auch mal schief?

Ja, wenn Unternehmen diese Dinge nicht beachten, passiert das. Wir hören auch sehr oft, dass Start-ups von Corporates genervt sind, weil sie viele lange Termine mit irgendwelchen Leuten haben, die am Ende nichts entscheiden können. Das heißt, die Mitarbeiter, die das Thema in Unternehmen pushen, müssen auch entscheidungsbefugt sein. Nichts ist schlimmer für Start-ups – wir reden hier ja von Geschwindigkeit – als von Meeting zu Meeting zu rennen und am Ende keine Entscheidung zu haben. Wenn man das Thema ernst nimmt, dann muss die Zusammenarbeit auch so strukturiert werden, dass da Leute sitzen, die etwas zu sagen haben. Besonders vor dem Hintergrund, dass es mehr Corporates gibt, die gute Start-ups suchen, als Start-ups, die mit Corporates zusammen arbeiten wollen.

Was macht die Innovationskraft von Start-ups aus Ihrer Sicht eigentlich aus?

Das wichtigste Element ist ihre Agilität. Damit meine ich, dass sie nicht zu lange den falschen Weg gehen. Das kann nur im Konzern passieren und nicht im Start-up. Wenn sich ein Start-up das leisten würde, wäre es bald pleite. Deshalb muss es bei Bedarf den Fokus schnell verändern. In großen Unternehmen gehen zwar über solche Irrwege auch sehr viele Ressourcen verloren, aber es fällt nicht so schnell auf und man kann es sich meist finanziell leisten. Diese agile Mentalität, nach dem Motto „Wir bauen einen Prototypen, wir testen ihn, und wenn wir nicht sofort positives Feedback haben, machen wir was anderes“, fehlt vielen etablierten Unternehmen.

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Foto: Betahaus, Danique van Kesteren

Inwiefern gilt diese Agilität der Start-ups auch für das Personalmanagement?

Beim Thema Personalmanagement sehe ich bisher die Stärken vor allem auf Seiten der Corporates – insbesondere in der Personalentwicklung. In einer schnellen Start-up-Kultur, die ständig wächst oder sich verändert, bleibt wenig Zeit für Personalentwicklung. Damit meine ich systematische Überlegungen, was die Ziele für jeden Einzelnen sind, wie er diese erreicht und wie er sich im Unternehmen entwickeln kann. Das ist auch für Start-ups nicht unerheblich, um erfolgreich zu sein. Gründer sollten das nicht vernachlässigen. Da können sie von Corporates etwas lernen.

Denken wir doch noch einmal in die andere Richtung. Wie ließe sich die Entrepreneur-Denke der Start-ups denn in die Personalentwicklung der Unternehmen integrieren?

Den Grundstein versuchen wir ja mit unseren Top-Talent-Programmen zu legen. In der klassischen Personalentwicklung ist das jedoch sehr schwierig. Ein Ansatz wäre aber zum Beispiel eine interne Rotation. Ich bin seit sieben Jahren Geschäftsführer von betahaus Berlin und habe zum Glück zwei Partner, mit denen ich das zusammen mache. In den ersten Jahren war ich auch der COO, manchmal bin ich auch der CFO – habe also eine gewisse Rotation und Vielseitigkeit. Das gibt es oft in Start-ups, dass ein Mitarbeiter auch mal für den anderen einspringen kann. In Corporates ist die Spezialisierung viel stärker, so dass manche Leute von einer gewissen Stelle gar nicht mehr wegkommen. Ein agiles Team formen, bei dem die Positionen etwas rotieren können, das wäre eine Idee. Das schafft auch wieder neue Anreize.

betahaus gibt es nun auch bereits seit sieben Jahren – fast schon ein etabliertes Unternehmen, trotz aller Turbulenzen. Wie veränderungsfähig sind Sie selbst noch und was tun sie dafür?

Wir sind ein kleines Unternehmen, in Berlin haben wir etwa 20 Mitarbeiter. Das macht es natürlich leichter veränderungsfähig zu bleiben. Wir fördern dafür vor allem die Selbstverantwortung unserer Leute. Jeder Mitarbeiter hat das Ownership für die eigenen Projekte, er weiß, was in seiner Verantwortung liegt. Dabei ist es für uns selbstverständlich, auf Augenhöhe zu arbeiten. Außerdem versuchen wir mit unseren Tools immer up-to-date zu sein, also arbeiten wir im Projektmanagement zum Beispiel mit Slack oder Trello. Wir gehen mit unserem Team ein bis zweimal im Jahr raus und machen strategische Arbeit. Natürlich setzen wir uns Ziele und prüfen regelmäßig, ob wir sie erreicht haben oder nicht. Das Coworking Business ist sehr dynamisch. Sehr viele Immobilienbesitzer oder Eigentümer stellen inzwischen fest, dass Coworking wunderbar als Betreiberkonzept taugt. Deshalb gehen wir einen eigenen Weg, indem wir uns auf die Community der Coworker konzentrieren und versuchen, die Community-Mitglieder zu besseren Unternehmern zu machen.

Interview: Stefanie Hornung


Veranstaltungstipp:
Keynote-Vortrag von Maximilian von der Ahé:
„Top Talent Entwicklung – Wie Corporates von Start-ups und ihren Arbeitsweisen profitieren“
PERSONAL2016 Nord, Dienstag, 26. April 2016, 15:30 – 16:15 Uhr,
Hamburg Messe und Congress, Eventforum

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