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Foto: Markus Hornig

Im Gespräch mit Markus Hornig, ehemaliger Tennisprofi-Trainer, Mentaltrainer der Frauen-Fußballnationalmannschaft und selbständiger Unternehmensberater

Im Spitzensport sind große Erfolge nur möglich, wenn die Spieler mit Herzblut bei der Sache sind, ist Markus Hornig überzeugt. Der ehemalige Tennis-Profitrainer versteht diese Erkenntnis als Blaupause für die Arbeitswelt: Erfolgreiche Chefs, die ihre Mitarbeiter zu guten Leistungen führen, pflegten einen ähnlichen Führungsstil wie Trainer von Siegerteams. Auch vom Selbstmanagement der Profisportler könne die Wirtschaft einiges lernen. Wir sprachen mit dem selbständigen Unternehmensberater über die Schnittstellen zwischen Sport und Wirtschaft.

 

Herr Hornig, Sie kommen aus dem Profisport, waren Tennis-Profitrainer und sind heute Mentaltrainer der Frauen-Fußballnationalmannschaft. Gleichzeitig beraten Sie Unternehmen dabei, wie sie Spitzenleistungen erreichen. Wie kamen Sie zu dieser zweigleisigen Karriere?

Angefangen hat es mit dem Tennis: Bis Mitte der 90er Jahre war ich Trainer auf der ATP-Profitour und Bundesligatrainer. Schon in jungen Jahren fiel mir auf, dass meine tennisspezifischen Einflussmöglichkeiten auf die Spieler unmittelbar bei den Turnieren, zum Beispiel bei den Grand Slams, nur noch gering war. Entscheidend, ob Tennis funktioniert, ist nicht der Körper, sondern der Kopf! Wenn man die Leistungsfähigkeit im Sport anguckt, dann setzt sie sich immer aus vier Faktoren zusammen: der Technik, der Taktik, der Kondition und der Psyche. Die Psyche ist letztendlich – und gerade im Tennis – das Zünglein an der Waage. Sie entscheidet, ob der Profi, wenn es wirklich darauf ankommt, in der Lage ist, seine Bestleistung abzurufen. Ich war damals ja zur Zeit von Becker, Graf und Stich – den ich 1996 in Berlin sein Comeback vorbereitet habe – unterwegs und habe beobachten können, wie sie ticken und wie sie mit Niederlagen umgehen. Damals habe ich mich immer stärker darauf konzentriert, den Spielern dabei zu helfen, mit Stress, Big Points und Erwartungsdruck umzugehen. So bin ich zur Psychologie des Erfolgs gekommen und habe mich entsprechend weitergebildet.

Irgendwann kam dann auch der Mannschaftssport als Betätigungsfeld von Ihnen dazu…

Die Frauennationalmannschaft berate ich nun das vierte Jahr als Mentaltrainer, bin aber damals als Externer dazu gekommen – vorher hatte ich von Fußball nicht wirklich Ahnung. Deshalb musste ich mich auf meine psychologischen Kompetenzen verlassen und mir so ein Bild machen, wie der Trainer mit der Mannschaft umgeht und Führungsspieler den Teamgeist vorantreiben – durfte also meine Erfahrungen mit Silvia Neid und Nadine Angerer machen.

Was hat das mit Führung in der Wirtschaft zu tun?

Überall da, wo Menschen zusammen arbeiten und etwas leisten, geht es letztendlich immer um die Erfüllung von psychologischen Grundbedürfnissen. Wer hat denn zum Beispiel die höchste Burnout-Rate? Das sind Mitarbeiter in der Pflegebranche. Warum? Pfleger habe per se eine hohe Arbeitsbelastung und bekommen in der Regel wenig Anerkennung. Sie müssen funktionieren. Wir nennen das Gratifikationskrise. Kommen dann geringer Entscheidungsspielraum, mangelnde Anerkennung und Wertschätzung und unter Umständen noch private Probleme, wie ein familiärer Pflegefall hinzu, braucht man sich nicht wundern, wenn solche Menschen auf Dauer ausbrennen.

Wenn psychologische Grundbedürfnisse, wie Wertschätzung, Gerechtigkeit, faire Entlohnung, persönlicher Gestaltungsspielraum oder Entwicklungsmöglichkeiten nicht gegeben sind, dann wird auf Dauer niemals Spitzenleistung herauskommen. Das sollten Führungskräfte berücksichtigen. Aus den Mannschaftssportarten kann man gut ableiten, wie man das Team so weiter entwickelt, dass das Leistungspotential auf Dauer steigt. Ein weiteres Feld, wie man sich in der Wirtschaft am Sport orientieren kann, ist das Thema Selbstmanagement und die Frage, wie führe ich mich selbst.

Bleiben wir doch zunächst beim Thema Teamführung. Sie ziehen da ja im Grunde eine Analogie von Trainer und Führungskraft. Könnten Sie das einmal an einem Beispiel verdeutlichen, was einen guten Trainer ausmacht?

Die Frage ist doch: Warum erbringt ein Spieler bei dem einen Trainer seine volle Leistung und beim anderen nicht? Was macht ein Jogi Löw anders als van Gaal damals als Trainer von Bayern München, so dass Miroslav Klose unter Löw immer top und unter van Gaal absolut unterstes Niveau gespielt hat? Oder nehmen wir Jürgen Kramny, den neuen Trainer des VfB Stuttgart als Beispiel. Alexander Zorniger, der von extern kam, ist ja nach nur zehn Punkten in 13 Bundesligaspielen rausgeflogen. Dann hat der Co-Trainer übernommen, der schon seit 15 Jahren im Club ist und die Spieler teilweise schon als Jugendliche kennt. Der hat ein paar taktische Dinge umgestellt, aber er weiß vor allem, wie er mit ihnen umzugehen hat. Schwuppdiwupp hat der VfB plötzlich ständig gewonnen. Das kann man im Fußball sehr gut beobachten, was so ein Trainerwechsel bewirkt und wie das die Leistungsfähigkeit der Menschen beflügelt.

Was machen diese Erfolgstrainer konkret anders?

In einer Fußballmannschaft werden die Spieler nur dann für ihre Chefs durchs Feuer gehen, wenn sie sich zu hundert Prozent mit ihnen identifizieren. Dafür muss der Chef bestimmte Voraussetzungen mitbringen. Wenn ich möchte, dass meine Mitarbeiter High Performance erbringen und dass sie hochengagiert sind, dann bin ich als Chef in der Bringschuld. Das verdeutlicht zum Beispiel das Modell der transformationalen Führung. Da sagt der Chef nicht, was der Mitarbeiter zu tun hat, sondern er versucht, dessen Einstellung zur Arbeit zu verändern.

Um ein hohes Engagement, mehr Ehrgeiz und Lust auf Leistung zu fördern, kommt es auf die vier I an: I für Identifikation, dass die Mitarbeiter nur dann für mich durchs Feuer gehen, wenn sie sich mit mir identifizieren. Dafür muss die Führungskraft Vorbild und Vertrauensperson sein. Das zweite I steht für Inspiration: Die Führungskraft sollte ihren Mitarbeitern mitteilen, was sie ihnen noch alles zutraut und dass sie sie auf dem Weg dahin unterstützen möchte. So inspiriert sie ihre Mitarbeiter, sich selber höhere Ziele zu setzen. Das dritte I steht für intellektuelle Stimulierung. Es geht darum, die Mitarbeiter zu animieren, unternehmerisch zu denken – also zum Beispiel zu überlegen, wie sich die Erfahrungen im Team noch verbessern lassen oder wie sie ihre Talente besser nutzen können. Das vierte I steht für individuelle Behandlung und das ist das wichtigste. Die Führungskraft muss verstehen, dass die Menschen unterschiedlich sind. Wo der eine einen Tritt in den Hintern braucht, braucht der andere eine Streicheleinheit. Das macht gute Trainer aus: Sie wissen, wie sie sich auf die Individualität ihrer Spieler einstellen müssen.

Dann kommen wir doch zum Thema Selbstmanagement. Welche Rolle spielt das im Sport?

Im Sport muss ich ganz genau wissen, wie meine Biologie und mein Gehirn funktionieren. Wenn ich das weiß und diese Gesetzmäßigkeiten verstanden habe, erst dann bin ich in der Lage mein Training entsprechend erfolgreich aufzustellen.

Wenn Sie ins Fitnessstudio gehen und Muskelaufbau machen, dann müssen Sie erst einmal wissen, welche Muskeln Sie verbessern wollen, zum Beispiel Ihre Oberschenkel. Dann müssen Sie ein Ziel haben: Ich möchte, dass sie kräftiger werden oder dass ich höher springen kann. Dann müssen Sie wissen, mit welchen Übungen oder Gewichten mache ich das, wie schwer müssen die Gewichte sein, wie viele Wiederholungen muss ich machen, nach welcher Methode muss ich sie trainieren. Danach ist die entscheidende Frage, wie lange braucht mein Muskel Pause bis zur nächsten Trainingseinheit, damit er sich entsprechend erholen kann und damit in dieser Zwischenzeit ein entsprechender Leistungszuwachs entstehen kann. Also dieses Zusammenspiel von Belastung und Erholung – das ist die klassische Trainingswissenschaft. Das wird letztlich aber auch vom Gehirn gesteuert.

Was heißt das für die Selbstführung und die Arbeit in Bürojobs?

Beim „Kopfarbeiter“ ist das genauso: Sie können nicht von morgens 8 Uhr bis nachmittags 17 Uhr ohne Pause hochkonzentriert durcharbeiten. Wenn Sie Ihr Gehirn optimal nutzen und auch nicht in Stress geraten möchten, dann müssen Sie sich zum Beispiel genau überlegen, was Sie wann machen. Doch das ist in der Unternehmenswelt häufig total unterbelichtet. Die Unternehmen kommen erst langsam drauf, weil es immer mehr stressbedingte und psychischen Erkrankungen gibt. Wenn einer mal einen schlimmen Burnout hat, dann passiert ihm in der Therapie nichts anderes, als das, was ein guter Trainer im Sport von vornherein macht: nämlich nicht gegen die Gesetzmäßigkeiten, die von der Natur vorgegeben sind, zu verstoßen. Dass man dann auch wieder lernt, Prioritäten zu setzen, dass man versteht, was die eigenen Kraftquellen sind – Hobbies, Freunde, gute Beziehungen. Sie sehen, dass das etwas Ganzheitliches ist – physische und mentale Gesundheit gehören zusammen. Leistung, Leistung, Leistung – das ist doch total eindimensional. Wer sich total verausgabt, wird trotz eines großen Einsatzes und großen Ehrgeizes am Ende des Tages weniger schaffen, als der, der vorher nachdenkt und gemäß seiner Natur arbeitet.

Das leuchtet sicher vielen Leuten ein. Aber im persönlichen Arbeitsumfeld ist es manchmal einfach schwierig, Pausen einzuplanen, wenn gerade viel zu tun ist.

Dann sollte man an der Zielsetzung arbeiten und sich fragen, was man wann macht. Jeder hat bestimmte Zeitfenster, in denen er seine beste Leistungsfähigkeit erreicht, zum Beispiel am Morgen. Eine Rolle spielt auch die ideale Umgebung, zum Beispiel wenig Ablenkung und Ruhe für Arbeiten, die erhöhte Konzentration benötigen. Ein Leistungskiller erster Güte ist permanente Ablenkung. Eine aktuelle Studie aus den USA hat herausgefunden, dass der moderne Kopfarbeiter im Schnitt alle 11(!) Minuten unterbrochen wird. Und beim Fortführen der Arbeit nach der Unterbrechung benötigt das Gehirn wiederum einige Minuten, um auf den vorausgegangenen Leistungsstand zu kommen. So arbeitet man wie Sisyphos und wundert sich am Ende des Tages, dass man wenig geschafft und trotzdem ausgepowert ist. Wenn Unternehmen Spitzenleistung von ihren Mitarbeitern erwarten, dann sollten sie diesen auch die entsprechenden Rahmenbedingungen einräumen.

Doch man ist ja nicht immer in der Lage zur gewünschten Uhrzeit, die bestmögliche Tätigkeit zu wählen – etwa weil Deadlines nahen oder Meetings mit anderen Kollegen anstehen…

Ja, es ist sehr komplex und gar nicht so einfach, das umzusetzen, was theoretisch für den Arbeitsalltag gut wäre – gerade, wenn im Unternehmen viele Mitarbeiter unter einen Hut gebracht werden müssen. Aber das ist etwas, was im Sport undenkbar ist. Die Hochleistungszeitfenster hat jeder. Im Sport trainiert man morgens, wenn man ausgeruht ist und das Gehirn besonders aufnahmebereit und leistungsbereit ist, technisch und koordinativ hochanspruchsvolle Tätigkeiten. Da würde man niemals mit einem Waldlauf oder mit einem Krafttraining beginnen, weil man das auch am Ende des Tages machen kann, wenn man keine geistige Frische und motorische Denke mehr benötigt. Außerdem sollte man wissen, wie lang man am Stück einer Tätigkeit nachgehen kann.

Was würden Sie empfehlen?

Im Prinzip sind es eineinhalb bis zwei Stunden – es hängt davon ab, wie stark man sich konzentrieren muss und ob ich die Konzentration für etwas verwende, was ich gerne mache oder was mir nicht liegt. Es ist ein Unterschied, ob ich eine Steuererklärung ausfüllen muss oder eine Präsentation entwickle. Aber nach diesen 90 Minuten ist das Gehirn ausgepowert und dann braucht es eine Regenerationspause von 10 bis 15 Minuten, um sich zu erholen. Nach einer kurzen Pause ist das Gehirn zu fast 100 Prozent wieder hergestellt und in der Lage, die nächsten 90 Minuten mit einer hohen Effektivität und Konzentration zu arbeiten. Das Gehirn ist ein Sprinter, kein Ausdauerläufer. Die Kunst besteht darin, eine vernünftige, gehirngerechte Pausenpolitik in den Arbeitstag zu integrieren. Dass man sich wirklich sagt, ich will an diesem Tag dieses und jenes schaffen, ihn mir bewusst in Arbeitsintervalle und Pausen einteile und nicht erst dann aufhöre, wenn ich am Einschlafen bin. Intelligentes Selbstmanagement bedeutet, ich schleife meine Axt, bevor sie stumpf wird.

Und dabei geht es nicht nur um sehr gute Leistung am Arbeitsplatz. Wenn ich dann abends nach Hause komme zu meiner Familie, bin ich nicht ausgepowert, sondern habe noch Energie für mein Privatleben.

Was wäre aus Ihrer Sicht das Wichtigste, um den Workload und Druck am Arbeitsplatz im richtigen Maß rauf- und runterzufahren?

Prof. Dr. Carsten Steinert, Professor für Personalmanagement an der Hochschule Osnabrück, mit dem ich auf der PERSONAL Nord gemeinsam einen Vortrag halte, hat dieses Thema untersucht. Er sagt, dass es ideal wäre, wenn eine Führungskraft pro Mitarbeiter 5 Prozent der eigenen Arbeitszeit investieren könnte – rein für die Führungsarbeit. Wenn Sie das hochrechnen: Ab 20 Mitarbeitern haben Sie keine Zeit mehr operativ zu arbeiten. Dann sind Sie nur mit Führung beschäftigt. Diese Denke setzt sich langsam in den Unternehmen durch. Betriebe verstehen immer besser, eine Führungskraft braucht Zeit, um zu führen. Das ist ja der große Vorteil im Sport: Der Trainer spielt nicht mit.

Interview: Stefanie Hornung

 

—Veranstaltungstipp—
Vortrag von Markus Hornig und Prof. Dr. Carsten Steinert, Professor für Personalmanagement an der Hochschule Osnabrück:
„High Performance Leadership – Was Führungskräfte in der Wirtschaft vom Spitzensport lernen können“
PERSONAL2016 Nord, Hamburg Messe & Congress, Halle A4
Mittwoch, 27. April 2016, 12.30 bis 13.15 Uhr

Über Markus Hornig

Markus Hornig ist Geschäftsführer der „MOVING – Gesundheitsmanagement GmbH“, die Firmen in Sachen Betriebliches Gesundheitsmanagement berät. Zudem gründete er die Beratungsgesellschaft „Reenergize Consult“, die Erfolgsstrategien des Spitzensports auf die Wirtschaft überträgt. Ursprünglich kommt Hornig aus dem Profisport. Bis Ende der 90er Jahre arbeitete er als Tennis-Profitrainer auf der ATP-Tour und war acht Jahre Bundesliga-Cheftrainer in Stuttgart, Hannover und Berlin. Namhafte deutsche Daviscupspieler, wie Markus Zoecke, David Prinosil, Nicolas Kiefer oder Philipp Petzschner gingen durch seine Hände. Bereits während dieser Karriere begann er ein Studium zum Heilpraktiker für Naturheilkunde. Danach folgten Ausbildungen zum Heilpraktiker für Psychotherapie, zum Diplom-Mentaltrainer, Diplom-Biofeedbacktrainer, zum Seminarleiter für autogenes Training und Stressbewältigung. Anschließend studierte er Betriebliches Gesundheitsmanagement an der Uni Bielefeld und absolvierte eine Ausbildung zum Arbeitsbewältigungs-Coach. Seit Herbst 2011 ist Hornig Mentaltrainer der Frauen Fußball Nationalmannschaft und war maßgeblich am Gewinn der Europameisterschaft 2013 in Schweden beteiligt. Neben seiner Tätigkeit als Autor – er veröffentlichte zahlreicher Bücher wie „MOVING – ab jetzt gesund!“ (Co-Autor ist Daviscup-Sieger Carl-Uwe Steeb, 2004), „30 Minuten Flow“ (2013) oder „30 Minuten Lebensenergie“ (2015) – schreibt er regelmäßig eine Kolumne auf Focus Online.

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