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Foto: stocksnap.io – Fabian Irsara

Crowdworking wird zunehmend zu einem erkennbaren Arbeits- und Geschäftsmodell: Auf virtuellen Plattformen erledigen die Nutzer nicht nur minimale Kleinstaufgaben, sondern bringen sich auch mit ihren Ideen ein oder testen neue Produkte. Eine Studie am Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft zeigt, was Crowdworker dazu motiviert: Hier stehen Spaß und Lernmöglichkeiten an erster Stelle und weniger der Verdienst. Werden sie aufgrund dieser Einstellung dafür ausgenutzt, Innovationen und Ressourcen möglichst umsonst in ausgelaugte Unternehmen zu transferieren? Wie wird sich diese Arbeitsform weiterentwickeln?

Crowdworking-Plattformen bringen die „richtigen“ Fähigkeiten mit den passenden Aufgabenstellungen zusammen. Das ist ein revolutionäres Phänomen – allerdings nicht so sehr wegen der verwendeten Technologie. Diese kommt einem heute schon fast banal vor: Produzenten werden miteinander verlinkt und können Arbeitsinhalte austauschen und vermarkten. Diese entstanden Anfang des Jahrtausends aus dem Zusammenschluss von Softwareprogrammieren, die in ihrer Freizeit endlich einmal jene Dinge tun wollten, zu denen sie in der Hierarchie keine Möglichkeit hatten: Sie identifizierten sich selbst für die Erledigung von Tätigkeiten, weil sie diese wirklich interessierten (self-identification), und sie steuerten ihren Arbeitseinsatz in Eigenregie (self-regulation).

#Crowdworking Das „disruptive“ sind die Managementprinzipien der Plattformen @Ayad_Al_Ani Klick um zu Tweeten

Dass nun eine Gruppe von Menschen, der man in der Regel keine allzu großen sozialen Innovationen zutraute, diese neue Arbeitsorganisation entwickeln konnte, entbehrt freilich auf den ersten Blick nicht einer gewissen Komik. Das hat aber vor allem damit zu tun, dass gerade im Wissensbereich, der Ausbruch aus der kapitalistischen Verwertungslogik exklusiver Eigentumsrechte durch neue soziale Medien am ehesten möglich war. Der Arbeitswissenschaftler André Groz erkannte scharfsinnig, dass gerade dort, wo der Kampf zwischen der „Software als Eigentum“ und der „freien Software“ entbrannte, der Anstoß für einen „zentralen Konflikt unserer Epoche“ seinen Ausgangspunkt nahm. Die Flucht aus der Monopolisierung von Primärreichtümern (Wissen, Genom, Kultur …) geschah also auf diesen virtuellen Plattformen und ging mit völlig neuen Organisationsprinzipien einher. Diese waren so andersartig, dass die Wirtschaftswissenschaftler staunten: Leute, die sich selbst steuern und in ihrer Freizeit Dinge produzieren, für die sie kein Geld verlangen? So etwas ist mit den gängigen Managementansätzen und Annahmen über den homo oeconomicus, der nur Dinge tut, die ihm einen Nutzen einbringen, eigentlich nicht vereinbar. Das passt eher noch zu den Idealen vorkapitalistischer Berufsgruppen, die zwar auch Geld verdienen wollten, aber immer auch wussten, dass sie gewissen sozialen Idealen der alten Adelskasten verpflichtet waren.

Nun sind wir – um mit der amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlerin McCloskey zu sprechen – alle Bourgeois geworden und können uns deshalb diese eigentümlichen und irrationalen ökonomischen Verhaltensweisen wieder leisten. Aber vielleicht steckt doch noch mehr dahinter? In der Zwischenzeit kommt man zudem nicht umhin zu bemerken, dass die ursprünglich freien und losen Plattformen und ihre Prinzipien von der traditionellen Hierarchie aufgesogen werden. Bei einer Befragung deutscher Unternehmen stellten wir fest, dass bereits beinahe 19 Prozent in irgendeiner Unternehmensfunktion mit den Produzenten der Crowd arbeiteten und diese in ihre Wertschöpfung integrieren. Der Grund erscheint einleuchtend: Unternehmen und auch die Verwaltung haben in den letzten 20 Jahren vor allem Kosten gesenkt und alle möglichen Puffer aus der Organisation rausgeräumt. Von wo soll nun das Dauerfeuer an Innovation herkommen? Von der eigentlichen Belegschaft, die mit Mühe das Tagesgeschäft am Laufen hält? Eher doch von den unzähligen Produzenten der Crowd, die oft unbezahlt, Ideen und Kapazitäten einbringen können.

Manager haben ambivalente Haltung zur #crowd Annäherung erfordert Transformation @Ayad_Al_Ani Klick um zu Tweeten

Wie lautet der kolportierte Ausspruch vom Sun-Gründer Bill Joey folgerichtig: „The smartest people are always outside your organisation.“ Wobei die Gespräche mit den Managern auch auf eine ambivalente Haltung zur Crowd hinwiesen: Unternehmen brauchen deren Mitwirkung. Es beschleicht sie aber auch der leise Verdacht, dass diese Annäherung die eigene Transformation erfordert. Schließlich arbeitet die Unternehmung via Top-Down-Anordnung und die Crowd selbstgesteuert. Beides zusammen geht nicht. Entwickelt sich die Unternehmung also zu einer Art „Netarchie“, einer Kombination aus Hierarchie und Netz, die auf geheimnisvolle Art und Weise trotzdem funktioniert? Das würde die viele Beiträge erklären, die sich mit unterschiedlichen parallelen Geschwindigkeiten und Paradigmen in ein und demselben Unternehmen befassen und über die Notwendigkeit von „beidhändigem“ (ambidextrous) Management, dass das alles irgendwie versöhnen soll, sprechen.

Es kam also zu einer „Ökonomisierung“ der ursprünglichen Plattformidee. Nicht mehr Selbstregulierung steht hier im Vordergrund, sondern die Steuerung des Arbeitseinsatzes durch Plattformunternehmen und ihre Algorithmen oder durch die Auftraggeber. An dieser Stelle ist es legitim zu fragen, wie dieses Spiel ausgehen wird. Können sich selbstgesteuerte Plattformen behaupten und auch Geld verdienen oder ist es unser aller Los, von großen Unternehmen vereinnahmt zu werden? Können sich die originären Prinzipien der Selbststeuerung und Selbstidentifikation durchsetzen? Werden wir vielleicht am Ende doch endlich jene Tätigkeiten ausüben, die wir tatsächlich ausüben wollen, oder werden Plattformen der Crowd zur Behübschung oder Renovierung traditioneller Strukturen eingesetzt? Kommt es gar – so der Historiker Immanuel Wallenstein – zu einem Streit zwischen dem „Davos“-Lager der Systembewahrer, die alles ändern wollen, damit es so bleibt, wie es ist, und dem „Porto Alegre“-Lager, den Verfechtern der Idee, dass sich die Gesellschaft horizontal über soziale Medien organisiert und sich so reproduzieren kann? Schlimmer noch, kommt es zu einem Matrix-Szenario (und das ist meine Prognose): Wir glauben, dass wir selbstbestimmt agieren, aber eigentlich arbeiten und leben wir auf Bahnen, die längst vorherbestimmt und mittels predictive foresight errechnet sind?

#Crowdworking Wie kann man etwas regulieren, was kaum regulierbar ist? @Ayad_Al_Ani Klick um zu Tweeten

An dieser Stelle hatten wir die naive Idee, besser zu verstehen, ob und wie Arbeit auf Plattformen vor sich geht und vor allem, wie die Motivation auf diesen Konstrukten aussieht. Das war der Ausgangspunkt einer Studie und Befragung von Crowdworkern. Diese Untersuchung sollte auch dazu dienen, die Crowdworker auf der Suche nach einer optimalen Arbeitsform zu unterstützen.

Unsere Studie erschien in Deutschland, in einem internationalen Journal, wurde in der Presse diskutiert und mit hochrangigen Vertretern von Gewerkschaften besprochen. Nach den Maßstäben unseres Subsystems also ein Erfolg. Was den politischen Faktor betrifft, waren wir aber überrascht, wie wenig Parteien und Gewerkschaften aus dieser Sache machten. Und dies hat wohl auch mit den Ergebnissen zu tun. Die an unserer Umfrage und ein einem Ideenwettbewerb beteiligten Crowdworker waren sich ihrer „süßsauren“ Situation völlig im Klaren: Sie wussten, dass auf Plattformen eine Machtasymmetrie herrscht, die durch den kollegialen Ton und den Rückgriff auf schon fast verblichene Ideale (Selbstidentifikation, Kollaboration der Crowdworker untereinander) kaum mehr verschleiert wird. Ihnen macht die Arbeit auf Plattformen aber dennoch vor allem „Spaß“ und sie profitieren von Lerneffekten, die sie auch in der realen Wirtschaft kapitalisieren können. Und damit war auch klar, dass wir mit unseren Ergebnissen zwischen allen Stühlen saßen: Das „Establishment“ ist ja durch Co-Management mit dem herkömmlichen ökonomischen System verbunden. Die politische Macht „unserer“ Crowdworker erscheint demgegenüber eher unwesentlich. Sie wollen keine Auseinandersetzung, sondern Spaß und Lernen. Mit diesen Prinzipien – das müsste jedem politischen Profi sofort klar sein – gewinnt man keinen Kampf, sondern wird vor allem „(aus-)genutzt“.

Was kann man nun tun? Weitere Studien sind sicher schon beauftragt und die Politik wird versuchen etwas zu regulieren, was kaum regulierbar ist. Spannend wäre es aber zu versuchen, selbst demokratischere und partizipativere Plattformen zu bauen, wenn es sonst keiner tut. Uber als Genossenschaft etwa. Hierzu gibt es insbesondere in den USA erste Ansätze. Ich vermute, dass wir noch etwa zwei bis drei Jahre Zeit haben, um wirkliche Alternativen auf den Markt zu bringen. Nicht viel also. Aber die Chance besteht immerhin.


Über den Autor

Ayad_AlAniProf. Dr. Dr. Ayad Al-Ani forscht am Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft, Berlin und ist Lehrbeauftragter an der Universität Potsdam. Zudem ist er ao. Professor an der School of Public Leadership der Universität Stellenbosch, Südafrika. Er publiziert unter anderem in Die Zeit, Zeitonline, Handelsblatt und der Huffington Post zu den Themen neues Arbeiten und digitale Politik. Sein aktuelles Buch „Widerstand in Organisationen. Organisationen im Widerstand“ erscheint 2016 im Springer Verlag in einer aktualisierten Auflage. Er hat mehr als 20 Jahre Erfahrung bei internationalen Beratungsunternehmen, unter anderem als Executive Partner bei Accenture. Zuletzt war er Rektor und Professor an der ESCP Europe in Berlin sowie Professor an der Hertie School of Governance.

Veranstaltungshinweis:

Vortrag von Prof. Dr. Dr. Ayad Al-Ani auf der Messe Zukunft Personal:
„Ganz selbstbestimmt arbeiten? Wie sich Crowdworker einschätzen und organisieren“

Mittwoch,  19. Oktober 2016, 15.45 Uhr, Forum: Forum 9 | Trendforum Digital Culture, Halle 3.2, Koelnmesse

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