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„Das Grauen hat in jedem Managementsystem andere Erscheinungsformen“

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Foto: Gunter Dueck, CommonLense.de

„Manager haben ihre Denkmuster und lesen aus den Vergangenheitsdaten ihre Prognosen für die Zukunft. Wenn die Digitalisierung aber alles ändert, wenn die Zukunft nicht mehr mit Statistik vorausgesagt werden kann, sondern nur noch mit Gestaltungswillen selbst erzeugt werden muss?!“ Mit diesen Worten legt Gunter Dueck im ersten Teil unsere Interviewserie die Finger in eine offene Wunde der Unternehmen. Der langjährige IBM-Manager, Mathematiker, Autor und Stargast auf vielen Konferenzen und Kongressen (wie im Oktober auf der Zukunft Personal) erklärt dort auch seine Wortschöpfung „Omnisophie“ und rechnet ein paar Milchmädchenrechnungen im Business vor.  Im zweiten Teil des Interviews stehen nun die Fragen im Fokus, inwiefern sich Organisationen im Zuge der digitalen Transformation wandeln und warum heute Netzwerkorganisationen Sinn machen. Viel Spaß beim Lesen!


Herr Dueck, wie haben denn Querdenker wie Sie in Zeiten der Digitalisierung und reinen Verstandsorientierung noch eine Chance?

Querdenker bringen wertvolle Impulse, aber das hilft an sich noch nichts. Man muss den Verstand irgendwie überzeugen. Das ist das Problem. Ideen zu finden ist nicht schwer. Aber die meisten Innovationen werden vom Verstand erst einmal belacht. Ich habe neulich in einer Rede erwähnt, dass es doch gut wäre, dass man die Hausklingel mit meinem Smartphone verbindet. Wenn es daheim klingelt, rede ich einfach mit dem Besuch an der Klingel per Skype und Bildschirm…

Mhhh, witzige Idee…

Ja, oder? Jetzt die Pointe: Heute hat mich jemand angeschrieben und gesagt, „Schau mal, Wilddueck (so heiße ich im Netz), das gibt es jetzt alles bei Google Net zu kaufen! Mit Bewegungsmelder! Ich kann lauter Kameras in meinem Haus verteilen. Und wenn sich zum Beispiel während meines Urlaubs was bewegt, dann zeigt mir das mein Smartphone. Das könnte jetzt Bosch oder Siemens auch gemacht haben. Warum überlassen wir das alles immer wieder und wieder Google? Verstehst du das?“ Na, ich verstehe es nicht, aber eigentlich doch – „ist kein großes Business“, werden sie in den anderen Konzernen sagen – aber bitte: Google ist doch auch einer, oder?

Die meisten Innovationen werden vom Verstand erst einmal belacht @wilddueck #Innovation Klick um zu Tweeten

Inwiefern wandeln sich Organisationen im Zuge der digitalen Transformation?

In den 60er Jahren bildeten sich die klassischen sehr hierarchischen Konzerne. Man gliederte nach der damaligen Managementlehre alles schön in Bereiche und Abteilungen. Ein Organisationsdiagramm sah aus wie ein Stammbaum. Oft organisierte man regional, dann waren Konzern Süd und Nord Teilfirmen, die separat Rechnungen stellten und eigene Personalabteilungen und Einkäufer hatten. Warum kann man nicht eine einzige Personalabteilung für alle Firmenteile haben? Das spart doch Geld! Warum nicht einen Zentraleinkauf? So machte man das, das Matrixmanagement war entstanden. Heute zeigt sich aber, dass das Matrixmanagement sehr geeignet ist, stabiles Langzeitbusiness zu administrieren. Es funktioniert aber eben bei Innovationen nicht richtig. Intuition und Instinkt fallen der Komplexität zum Opfer. Wir müssten jetzt also nachdenken, wie die Arbeit und deren Organisation auf neue Fundamente gestellt werden kann. Dieses Nachdenken ist Metawork. Ich würde tippen, die neue Arbeit muss mehr in Netzwerken als in Abteilungen organisiert werden. Jeder steht ja per Mail in Verbindung mit jedem anderen…

Das heißt Hierarchien lösen sich auf?

Wohl nicht ganz, es wird eben anders! So ganz hierarchisch ist es nicht mehr. Ich erinnere mich noch so Anfang der 80er Jahre hat ein Kollege in der Versicherung gearbeitet. Er brauchte für sein Projekt einen speziellen Computer, einen Compiler. Den hatte ein Mitarbeiter in einem Nebenraum, aber der Mitarbeiter gehörte zu einer anderen Abteilung. „Darf ich den benutzen?“ – „Ja.“ So würde man das machen, aber in einer Hierarchie geht das nicht. Da darf kein Mitarbeiter einen Kollegen aus einer anderen Abteilung etwas fragen. Man muss zu seinem Chef gehen, der die andere Abteilung kontaktiert…

#ZukunftderArbeit Neue Arbeit muss mehr in Netzwerken als in Abteilungen organisiert werden @wilddueck Klick um zu Tweeten

Also verschieben sich Entscheidungsebenen.

Heute ist per Matrixmanagement alles in Prozesse eingekapselt. Kann sein, dass man im Intranet der Firma den Compiler von dem Mitarbeiter im Nebenraum umbuchen muss. Dann stellt man fest, dass das alte ungenutzte Teil gar nicht mehr im System ist. Dann kommt jemand aus dem Controlling und fragt, warum es nicht im System ist… Das Grauen hat in jedem Managementsystem andere Erscheinungsformen. Intuitive oder Instinktive würden sagen: Der gesunde Menschenverstand ist verloren gegangen. Das liegt daran, dass man den noch nicht gut programmieren kann, denn er ist nicht verkopft und braucht Spielräume für weise Entscheidungen. Vielleicht gibt es neue vernetzte Strukturen, in denen 95 Prozent über exakte harte Prozesse geregelt sind und der Rest nach Vernunft, nicht nach Verstand. Vernunft will, dass alles intuitiv klar ist, was man tut. Vernunft setzt hohe Prinzipien über kleinkarierte Regeln. Regeln dürfen nicht zu Sinnlosigkeiten führen.

Neue Organisationen sollten dann eher so intuitiv sein und Strukturen nach Prinzipien wie etwa Holokratie wären dann gar nicht mehr unbedingt notwendig?

Man baut doch bitte die Strukturen erst dann, wenn man Muster einer erfolgreichen Organisation erkennt. Es ist ja nicht so, dass sich die Leute 20 Jahre an der Universität überlegt haben, dass man alles als Hierarchie oder als Matrix aufbauen sollte. Solche Überlegungen wachsen in der Praxis heran, bewähren sich irgendwo und bürgern sich ein.

Es sind gerade neue Ideen im Markt, diese Übergänge von Organisationen zu beschreiben. Ich habe die aus dem Buch Spiral Dynamics von Beck/Cowan kennengelernt. Dort wird beschrieben bzw. postuliert, wie sich die Kulturen in der Welt immer höher hinaufentwickeln. Erst der Dschungel, dann die Stammeskultur, dann die Diktatur, darauf die mehr bürokratischen Hierarchien, dann die nur den Erfolg zählende Kultur und irgendwann eine systemische Netzorganisation. Diese Abfolge passt ganz gut zu der Entwicklung von Hierarchien über Matrixmanagement hin zu einer Art Netzwerkorganisation. Solche Ideen sind in neuerer Zeit ein Hype. Man liest jetzt bitte das Buch Reinventing Organizations von Laloux.

Heute gibt es schon Firmen, die so stark automatisiert sind, dass dort nur noch hochqualifizierte Mitarbeiter neben sündhaft teuren Robotern arbeiten. Roboter müssen nicht mit Befehl und Gehorsam oder über Zwangsprozesse geführt werden – die sind bestimmt auch „netzfähig“. Im Übrigen sind Experten heute oft höher qualifiziert als ihre Chefs. Was soll die Hierarchie dann noch? Chefs kontrollieren die Arbeit, aber wenn sie gar nichts davon verstehen?! Dann kontrollieren sie nur noch die Zahlen. All das muss sich in den höherqualifizierten Unternehmen anders regeln. Vielleicht sollte man ein Netzwerk der konkreten fachlichen Intelligenz von Fachleuten neben dem Tagesgeschäftsmanagement einziehen. Ich denke gerade über einen Namen dafür nach, Backbrain gefällt mir, wie Backbone, also „Rückgrat“. So heißt auch das System der Hauptleitungen in Netzen.

Experten sind heute oft höher qualifiziert als ihre Chefs. Was soll die Hierarchie dann noch? @wilddueck Klick um zu Tweeten

Wie sähe das denn in der Praxis aus?

Das wäre ein Netz von Experten eines Unternehmens. Diese Experten arbeiten vollkommen verteilt über alle Bereiche, Werke, Fachabteilungen, Länder und Themen hinweg. Sie sind „getrennt“, sie wissen oft gar nicht voneinander. Wenn ein Lokalexperte ein Problem lösen muss: An wen kann er sich dann wenden? Wer hat Ahnung? Diese Art von Problem hat jeder von uns fast jeden Tag. Wenn man nun die Fachleute insgesamt über alle Hierarchien und Bereiche, Länder und Kulturen zu einem guten Netz zusammenbringt, wäre viel erreicht. Ich kenne Probleme, an denen Leute Monate brüteten, die sich dann mit einem Anruf in Australien in 20 Minuten erledigen ließen. Man braucht ein Netz der Expertise, eine Art Gehirn in der Organisation. Dazu müsste man wohl zuerst die Besten im Unternehmen ein solches Backbrain bilden lassen. Diese Leute könnten dann Probleme lösen helfen, Kontakte herstellen, Feuerwehr spielen und irgendwo gordische Knoten durchschlagen, wenn wieder einmal die Regeln vernünftige Entscheidungen blockieren.

Da muss man Leben reinbringen wie in ein Dorf. Hier in Waldhilsbach, wo ich mit 1300 anderen Menschen wohne, haben wir viele Vereine und Institutionen: Fußball, Kirchen, Rotes Kreuz, Sänger, Angler, Gartenbauer, Akkordeonspieler oder die Feuerwehr zum Beispiel. Solche Vereine blühen oder eben nicht. Es kommt vor allem auf einen wundervollen Vereinsmeister an. Hat man den – alles gut. Hat man ihn nicht, siecht der Verein und klagt, weil er das Problem nicht verstanden hat: „Ach, wir bekommen zu wenig Nachwuchs.“ Für ein Expertennetz braucht es Herzen, die es im Zentrum beleben – das weiß man doch seit langer Zeit!

Bei IBM waren Sie dann der Vereinsmeister?

Ja, wir haben bei IBM zuerst die „Top 100“ zusammengebracht und sie zum „technologischen Gewissen“ der Firma ernannt. Ich hatte das Ziel, die Top-Experten immer wieder zusammenzubringen, damit sie sich auch persönlich kennenlernen. Jeder sollte wissen, wer was kann, wen man weswegen fragen und anrufen kann. Wer kann einem Kunden weiterhelfen? Wer hilft einem Vertriebschef im Verkaufsprozess bei technisch schwierigen Fragen? Wer ist wann verantwortlich, das Management in welchen Fragen zu beraten? Schafft es das Team, positiv auf Strategie und Innovationsfähigkeit des Ganzen Einfluss zu nehmen? Könnte nicht jeweils ein Techie als Pate einem Großkunden zur Verfügung stehen? Könnte nicht jeder Top-Experte Mentor sein für zehn bis zwanzig heranwachsende Top-Talente? So wird dann aus dem bloßen Backbrain ein immer größeres Netzwerk – über Mentoring.

Fortsetzung folgt…


Das ist der 2. Teil unserer Interviewserie.
Bereits erschienen ist Teil 1: Was Mathematik und „Omnisophie“ mit Digitalisierung zu tun haben
Es folgt Teil 3: Was Metawork im Personalmanagement bedeutet

Veranstaltungstipp:
Keynote-Vortrag von Gunter Dueck auf der Messe Zukunft Personal:
Von Metawork und Backbrains – Gedanken über intelligentes Arbeiten
Dienstag, 18. Oktober 2016, 12 bis 13.30 Uhr, Forum 1, Halle 2.1, Koelnmesse

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