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Foto: Dr. Pero Mićić

Im Gespräch mit Dr. Pero Mićić, Zukunftsmanager und CEO FutureManagementGroup AG

Dr. Pero Mićić gilt international als führender Experte für Zukunftsmanagement. Er ist Vorstand der FutureManagementGroup AG und berät Führungsteams und Strategen großer Konzerne sowie führende Mittelständler bei der Früherkennung und Nutzung von Chancen in Zukunftsmärkten. Als Buchautor, Dozent an renommierten Universitäten und Akademien sowie als Gründungsmitglied der Association of Professional Futurists (USA) beschäftigt er sich mit Entwicklungen im Personalmanagement – vor allem im Hinblick auf die digitale Transformation. Damit setzte er sich auch in einem Vortrag auf der Messe Zukunft Personal kritisch auseinander – eine Gelegenheit für uns, mit dem Zukunftsexperten zu sprechen.


Herr Micic, viele Manager lesen aus der Vergangenheit die Zukunft. Was aber, wenn sich nun mit der Digitalisierung alles ändert: Wie können wir da noch Zukunft voraussehen?

Gar nicht. Zukunft lässt sich nicht vorhersehen. Das ist immer das größte Missverständnis, wenn jemand sich mit Zukunft beschäftigt. Wir überprüfen die Annahmen für die Zukunft, die Unternehmen im Hier und Jetzt haben und verbessern diese. Wenn eine Organisation davon ausgeht, dass Produkte und Dienstleistungen, so wie sie heute sind, auch in Zukunft noch von Kunden gekauft werden, gilt es dies bewusst zu machen und zu hinterfragen: Was bringt die Digitalisierung in meiner Branche? Sensoren, Business Analytics, Displays, Mensch-Maschine-Schnittstellen – welchen Nutzen wird die Konkurrenz den Kunden bieten, zu welchem Preis und inwiefern gefährdet das meine Existenz? Dabei geht es nicht um exakte Prognosen, sondern um die Solidierung der Annahmen über das Ungewisse.

#Zukunftsmanagement und #Digitalisierung Es geht darum, Annahmen über das Ungewisse zu solidieren @PeroMicic Klick um zu Tweeten

Nehmen wir mal ein Beispiel: Universitäten sind bis vor ein paar Jahren von der unausgesprochenen Annahme ausgegangen, dass Studenten immer persönlich in ihren Räumlichkeiten vor Ort sein müssen. Aber schon damals gab es MOOCs, die ebenso lernen ermöglichten. Es geht also vor allem um die Frage, wie man in Zukunft mit anderen Methoden einfacher und preisgünstiger die gleiche Wirkung erzielen kann. Das muss jede Organisation und jedes Unternehmen für sich selbst einschätzen und entscheiden.

Die Werkzeuge und Grundvoraussetzungen der Digitalisierung verändern sich rasant. Was heißt das für die entsprechenden Annahmen und unseren Blick in die Zukunft?

Die Veränderung wird hochfrequenter. Der Strategiezyklus muss entsprechend auch neu gesteckt werden. Im Rhythmus von einem Jahr oder drei Jahren überprüft man heute die Strategie, die Art zu handeln und die Fokuspunkte. Das funktioniert schon lange nicht mehr wirklich. Aber bisher waren die Folgen noch nicht so sichtbar. Wir müssen die Strategie permanenter anpassen – und auch die Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters.

Das ändert sich in traditionellen Organisation allerdings nur langsam. Deshalb gibt es die große Welle der Agilität: Da versucht man von den Softwareentwicklern zu lernen, wie man sich jenseits der Hierarchie-Pyramide organisiert. In der Softwareentwicklung ist man schon vor Jahren dazu übergegangen, einfach drauf los zu programmieren, ohne vorher jahrelang am Pflichten- und Lastenheft zu schreiben – Stichwort „Extreme Programming“ oder agile Konzepte mit Scrum. Aber auch da braucht man eine Art „Frontloading“ oder Vision: ein langfristiges Bild, wo man hinmöchte. Die Vision im gemeinsamen Blick und den nächsten kurzen Sprint klar vor Augen: Dabei fallen quasi die mittleren Schritte der Planung weg. Diese neue Struktur findet sich im agilen Arbeiten wieder, aber noch sehr selten in der Art, wie man Unternehmen führt.

Demnach kommt der Anstoß zur Veränderung aus der Softwareentwicklung und nicht aus dem Management?

Das kann man so sehen. Aber es gab auch schon früher außerhalb der Softwarewelt Leute, die gefordert haben: „zum Teufel mit der Hierarchie“. Denken Sie zum Beispiel an Daniel Pink, der sagte, Menschen wollen Purpose, Mastery und Autonomy. Eine weitere Forderung unter dem irreführenden Stichwort „Beyond Budgeting“ lautete: „Hört auf mit dem Budgetieren und der Feinplanung, arbeitet so, dass ihr jedes Mal mit gesundem Menschenverstand entscheidet!“ Das kommt nicht aus der Personalecke. Diese Welten und Ideen fließen aber nun zusammen. Die Software-, Gründer- und Agenturwelt liefert immer mehr praktische Beispiele, wie man agil arbeiten kann. Vorher gab es nur einzelne Vorreiter wie den Tomatenspezialisten Morning Start oder Semco in Brasilien.

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Vor ein paar Wochen war ich im Silicon Valley an der Singularity University und kam mit Ray Kurzweil und Kollegen zusammen. Da wird einem noch mal bewusster, dass wir die größte Veränderung noch nicht hinter uns, sondern vor uns haben. Die nächsten zehn bis zwanzig Jahre wird Vieles in Frage gestellt und radikal umgestellt werden. Totaler Hierarchieabbau und die Abschaffung von Führung halte ich allerdings für Unsinn. Es geht sicher mit deutlich weniger Management, das hat man auch schon in der ganzen Lean-Entwicklung vor zwei oder drei Jahrzehnten erfahren, aber nicht ohne Führung.

Personalmanager gelten gemeinhin nicht als die Vorreiter der digitalen Transformation. Inwiefern finden Sie das umsichtig oder fahrlässig?

In den Extremen ist eine zu schnelle Veränderung auf jeden Fall gefährlich. Wenn man in die Systemlehre schaut, lernt man, dass die starken, heldenhaften Impulse und Veränderungen nach langer Zeit des Konstanten in der Regel schiefgehen, weil wir es übertreiben. Deshalb ist selbst in dieser schnellen Zeit Bedacht, Ruhe und sequenzielles Schritt-für-Schritt-Vorgehen durchaus angebracht – zumal wenn es darum geht, Menschen mitzunehmen und für den Wandel zu gewinnen. Und genau da sind die Personalmanager gefordert. Ob sie bei der Digitalisierung tatsächlich so weit hinterher sind, habe ich noch nicht überprüft. Sie müssen auch nicht unbedingt Experten für die Technik sein, sondern eher die Mitarbeiter zu neuen Gedanken und Praktiken befähigen.

Viele Menschen haben Angst vor einer digitalen Revolution, denn Roboter und künstliche Intelligenz könnten uns die Arbeit wegnehmen. Ist die Angst berechtigt?

Ja, denn wir sehen ja heute schon, wozu künstliche Intelligenz in der Lage ist. Sie bildet die Ergebnisse menschlicher intellektueller Leistung immer besser nach. Da sind wir noch ganz am Anfang. Es hat dreißig bis vierzig Jahre gedauert von den ersten Ideen bis zu sinnvollen Anwendungen. Heute ist die Entwicklung langsam reif für die Praxis.

#ZukunftderArbeit Wir müssen lernen, Dinge loszulassen und neue Fähigkeiten hinzugewinnen @PeroMicic Klick um zu Tweeten

Egal, ob es um ein ganzes Unternehmen oder um den einzelnen Menschen geht, wir haben dabei zwei Pole: Auf der einen Seite das, was wir lieben und gern tun, und auf der anderen die Wirkung, die wir damit erzielen. Vieles wird in Zukunft anders gemacht. Deshalb müssen wir lernen, Dinge loszulassen und neue Fähigkeiten hinzugewinnen. Noch haben wir Zeit, denn es gibt vermutlich noch lange die Notwendigkeit, dass Mensch und Maschine partnerschaftlich zusammen arbeiten. Watson oder ähnliche Systeme können zum Beispiel sagen, welche Therapie für einen Krebspatienten ideal wäre. Aber dennoch möchten wir noch, dass ein Mensch draufschaut. Gleichzeitig erwarten wir aber auch, dass der uns beratende Mensch die technischen Möglichkeiten nutzt. Die Nutzung künstlicher Intelligenz wird immer mehr zur Pflicht.

Für wie wahrscheinlich halten Sie es, dass die menschliche Kontrolle über Maschinen irgendwann ganz wegfallen wird?

Man sieht das heute schon bei vielen Anwendungen, aber im Personalmanagement steht das noch nicht an. Viele Arbeiten werden in Zukunft wegfallen. Der vollständige Verzicht auf menschliche Steuerung oder Kontrolle ist vielleicht möglich, wird aber insgesamt vermutlich nicht sinnvoll sein. Wenn Technik immer größere Teile der Fähigkeiten von Menschen nachbilden kann, wird der Aktionskreis der Menschen enger. Doch das menschliche Element wird nicht verschwinden, denn die Technik wird ja noch immer für den Menschen gemacht und vom Menschen gesteuert. Wir können Millionen Jahre menschlicher Evolution nicht einfach wegwischen. Wir sind und bleiben ein soziales Wesen. In manchen Science-Fiction-Filmen kann man sehen, dass man sich auch in ein System verlieben kann. Das wird aber bis auf weiteres eher die pathologische Ausnahme sein.

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Dr. Pero Mićić auf der Pressekonferenz der Messe Zukunft Personal, Foto: Peter Porst

Die Steigerung von Effizienz und Effektivität gilt gemeinhin als Argument für die Digitalisierung. Stehen da die positiven Auswirkungen für Menschen überhaupt im Mittelpunkt?

Der Arbeits- und Leistungsdruck in den Büros ist durchaus höher als früher. Wir haben aber gelernt, mit dem zusätzlichen Leistungssog umzugehen und ihn zu bewältigen. Man hätte sich früher nicht vorstellen können, dass man dereinst später mal 50 bis 80 Briefe pro Tag schreibt und zwar eigenhändig. Mit E-Mails ist das normal. Wir erledigen die höheren Anforderungen auf einem anderen Weg. Vor allem in der Produktion haben wir schon vieles optimiert und sind gerade im Zuge der digitalisierten Industrie weiter dabei. Die Kultur und die Organisation der Unternehmen hinken da hinterher. Möglicherweise besteht die nächste große wirtschaftliche Revolution genau darin, dass wir lernen, in komplexen und emotional dominierten Arbeiten wirklich effektiv und effizient zusammenzuarbeiten.

Stichwort Kreativität: Ist das eine Domäne, die zukünftig Menschen vorbehalten bleibt?

Es gibt eine Software namens „Iamus“, die schon vor vielen Jahren eine ganze Symphonie für das London Symphony Orchestra komponiert hat. Die Musiker haben sich gewundert, dass sie das Stück noch nicht kannten. Sie gingen davon aus, es habe irgendein Meister geschrieben. Gezielte Kreativität wie ein Gebäude konzipieren, eine optimale IT-Landschaft erschaffen oder einen Bebauungsplan konzipieren – das können Softwaresysteme schon sehr gut. Denken Sie an das System, das den Weltmeister in Go besiegt hat: das Spiel hat es sich selbst beigebracht – es wurde nicht programmiert. Wenn wir als Menschen mit dieser Art von Kreativität konkurrieren, werden wir verlieren. Wenn aber Kreativität das Ersinnen des Neuen im Sinne von Design Thinking ist, wenn es darum geht, neue Produkte für den Menschen angenehm zu machen und emotionale neue Produkte zu entwickeln, dann ist das noch eine Zeit lang den Menschen vorbehalten. Das ist aber nicht das, was man heute unter kreativen Berufen versteht.

#Kreativität im Sinne von #DesignThinking ist eine Kompetenz mit Zukunft @PeroMicic #arbeiten40 Klick um zu Tweeten

Im Endeffekt wird der Kunde entscheiden, was er möchte. Nehmen wir nochmal das Beispiel Musik: Werden wir uns wünschen, dass die Musik von Song-Writern und Komponisten kommt oder ist es uns egal, wenn sie die Maschine produziert?

Vielfach wird vom Fachkräftemangel geredet. Inwiefern könnte die Digitalisierung diesen in Wohlgefallen auflösen, weil Maschinen die Aufgaben erledigen?

Wer über den Fachkräftemangel klagt, hat bestimmte Anforderungen und bekommt dafür zu wenige Bewerbungen. Es könnte aber auch sein, dass diejenigen Unternehmen, die den Fachkräftemangel spüren, nicht attraktiv genug für Bewerber sind. Einen gewissen Mangel gibt es höchstens bei den sehr hoch oder speziell qualifizierten Mitarbeitern, zum Beispiel in der IT, oder bei zukunftsweisenden Leadern. Aber es ist nicht das große Problem im Hier und Jetzt und in der Zukunft, sondern meistens eine willkommene Schein-Erklärung dafür, dass manche Arbeitgeber einfach nicht die Anforderungen der Arbeitnehmer an einen zeitgemäßen Arbeitsplatz erfüllen.

Wir müssen uns auf die Suche nach Jobs machen, die Menschen in den nächsten Jahren und Jahrzehnten noch vorbehalten sind – und diese mit einer Antwort auf die Frage nach Produktivität und Gesundheit verbinden. Wenn der Leistungsdruck und -sog steigt, müssen wir technische Lösungen anbieten und uns um die psychische Gesundheit der Menschen kümmern. Das geht nur mit einem neuen Denken.

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