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Foto: Dr. Reinhard K. Sprenger (M. Frehner)

Im Gespräch mit Dr. Reinhard K. Sprenger

„Wir möchten schneller und agiler werden!“ Diesen Wunsch hegen angesichts der Digitalisierung gerade viele Unternehmen, da sie Angst haben, sonst als Organisation nicht zu überleben. Doch Changemanagement war noch nie leicht – und nun kommt eine beschleunigte Marktdynamik hinzu. Wo können Unternehmen, die eine neue digitalisierungsfähige Kultur schaffen möchten, da eigentlich ansetzen? Brauchen sie anderes Personal, eine neue Personalentwicklung oder vor allem neue Organisationsstrukturen? Darüber sprachen wir mit dem Managementberater Dr. Reinhard K. Sprenger, der demnächst als Keynote Speaker auf der PERSONAL2017 Süd in Stuttgart auftritt. In seiner gewohnt direkten und bisweilen provokanten Art stellt er bisherige Managementtools wie Zielvorgaben, Bonusregelungen und Monitoringsysteme in Frage und plädiert für mehr Vertrauen.


Herr Dr. Sprenger, in Ihrem Keynote-Vortrag auf der PERSONAL Süd sprechen Sie über Vertrauen als Organisationsprinzip. Das Thema an sich ist ja nicht neu. Warum sollte es gerade heute verstärkt an Bedeutung gewinnen und sich betriebswirtschaftlich rechnen?

In der heraufziehenden digitalen Welt können Probleme durch Einzelne oder auch durch selbstorganisierte Teams schneller, kostengünstiger und vor allem kundengenauer gelöst werden. Zentrale Kontrollinstanzen verlieren daher an Wirksamkeit, vor allem an der Unternehmensperipherie. Ein deutlich höheres Maß an Vertrauen ist dafür notwendig. Ein hoher Vertrauenspegel im Unternehmen ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil auf volatilen Märkten. Der ehemalige Formel-1-Fahrer Mario Andretti hat mal gesagt: „Wenn du alles im Griff hast, bist du nicht schnell genug.“

Sprenger: Wer glaubt, führen zu können, ohne dass ihm die Leute vertrauen, geht nur spazieren! #Leadership Klick um zu Tweeten

Vertrauen beruht immer auf Gegenseitigkeit. Wer müsste in Unternehmen, die sich aktuell noch nicht durch eine Vertrauenskultur auszeichnen, in Vorleistung treten – die Führungsriege oder die Mitarbeiter?

Vertrauen ist zirkulär. Es ist weder Voraussetzung noch Ergebnis. Es ist beides. Das gilt übrigens für Misstrauen auch. Wer aber sollte beginnen? Das ist innerhalb einer Organisationshierarchie im Regelfall der Chef. Er kann den Vertrauensprozess starten, indem er sich verwundbar macht. Indem er das Kontrollsystem angemessen und überlegt zurückfährt. Dann entsteht jener Verpflichtungssog, der stärker bindet als die beiden anderen Kontrollmedien Macht und Geld. Wenn man Vertrauen gibt, flutet es zurück. Das ist für Führung existenziell: Wer glaubt, führen zu können, ohne dass ihm die Leute vertrauen, geht nur spazieren.

Müssen sich Mitarbeiter nicht auch erst Vertrauen verdienen?

Zunächst: Vertrauen kann man sich heute nicht mehr verdienen. Dazu ist die Zeit zu knapp. Heute ist es notwendig, ins Vertrauen zu springen. Man muss also immer erst mit Vertrauen starten. Mein erster Chef hat gesagt: Mein Misstrauen muss man sich erst verdienen. So ist es richtig.

Was ist aber, wenn Beschäftigte Vertrauen missbrauchen, z.B. wenn sie angesichts flexibler Arbeitszeit oder Arbeitsort nicht performen oder wenn sie Unternehmensgeheimnisse ausplaudern?

Natürlich wird Vertrauen immer mal wieder missbraucht. Damit sollte man leben. Man darf beim Vertrauensvorschuss nur nicht den Raum der Selbsterhaltungsvernunft verlassen. Es darf nicht möglich sein, dass ein Mitarbeiter mit einem Streichholz den ganzen Laden hochgehen lässt. Und selbstverständlich sollte man sich auch von Mitarbeitern trennen, die nach einem Vertrauensbruch eine zweite Chance nicht genutzt haben.

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Wie hängen aus Ihrer Sicht Vertrauen und Selbstvertrauen zusammen?

Vertrauen schafft nur, wer sich traut, das heißt wer sich verwundbar macht. Aber wirklich ins Risiko geht nur, wer sich innerlich sicher fühlt. Sie müssen über ein gewisses Maß an innerer Gelassenheit und Ich-Stärke verfügen, um die Spannung zwischen Vertrauenserwartung und der Verratsmöglichkeit aushalten zu können. Können Sie das nicht und fühlen Sie sich ängstlich, dann versuchen Sie die Umwelt zu kontrollieren, die Reaktion des anderen vorhersehbar zu machen. Sie werden dann Ihre Umwelt mit einem Netz an Sicherungsaktivitäten überziehen, an Policies, an Reportingsystemen. So haben schon manche anderen das Betrügen beigebracht, weil sie fürchteten, betrogen zu werden. Die Bereitschaft und Fähigkeit, Vertrauen zu geben und zu nehmen, gründet also letztlich in individuellem Selbst-Vertrauen. Und das ist in Unternehmen eine Frage der Personalauswahl, nicht der Personalentwicklung.

Das heißt, die Bereitschaft und Fähigkeit zu vertrauen können Führungskräfte nicht lernen?

Doch, das können Führungskräfte lernen, wenn sie wollen. Aber Personalentwicklung verwechselt ja notorisch Lernen mit Anpassen. Und Anpassen funktioniert eben nicht, ohne dass wir den therapeutischen Limes überschreiten. Deshalb ist Personalauswahl und Personaleinsatz mit Blick auf Vertrauen wichtiger.

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Wie können Unternehmen herausfinden, wo sie in Sachen Vertrauenskultur gerade stehen?

Den Vertrauenspegel in einem Unternehmen kann man gut an dem Wuchern der Bürokratie ablesen. Wenn jedes Gestaltungsproblem mit einer Richtlinie erschlagen wird. Wenn bei den E-Mails die Adressenliste im CC explodiert. Vertrauen beginnt dann mit einem ersten Schritt. Man muss das Kontrollsystem angemessen und überlegt zurückfahren.

Was raten Sie Führungskräften dafür konkret?

Kontrollsysteme können Sie zurückfahren, indem Sie den impliziten Vertrag auf Kosten des expliziten vergrößern. Das heißt, indem Sie etwas lassen und indem Sie auf explizite Sicherungsmaßnahmen verzichten. Regularien abschaffen. Zugangsbeschränkungen lockern. Auf zusätzliche Informationen verzichten. Das muss kein „Entweder-Oder“ sein, es kann den Ermessensspielraum ein wenig vergrößern, Art und Menge der anvertrauten Aufgaben verändern. Wichtig ist: Das eigene Risikoangebot wird von Ihrer Umwelt sehr genau beobachtet. Es sind Signale des Vertrauens. Wollen Sie Vertrauen aufbauen, dann räumen Sie jemandem aktiv die Gelegenheit zur Verletzung ein und sind zugleich zuversichtlich, dass das Gegenüber diese Gelegenheit nicht nutzt.

Könnten Sie ein Beispiel für Veränderungsprozesse aus Ihrer Beratungspraxis schildern: Auf welche Probleme stoßen Betriebe auf dem Weg in eine Vertrauenskultur?

Das Hauptproblem ist die Not der Notlosigkeit. Man findet Vertrauen chic, aber es besteht keine wirkliche Notwendigkeit, schneller zu werden oder die Transaktionskosten zu senken. Da ist gar keine Not.

Zum anderen delegiert man das Thema nahezu ausschließlich an das Individuum. Das strukturelle Misstrauen wird ausgeblendet. Man erwartet von dem Einzelnen vertrauensbasiertes Verhalten, aber die Rahmenbedingungen, unter denen er sich verhalten soll, bleiben misstrauensinduziert. Das geht los von Fluchtverhinderungssystemen über hochinvasive Kontrolltechniken bis hin zu Zielvorgaben. Dabei wird immer vergessen: Was man festhält, flieht.

#Unternehmenskultur Das strukturelle Misstrauen wird ausgeblendet, meint Dr. Sprenger #Psued17 #Leadership Klick um zu Tweeten

Was meinen Sie genau mit Fluchtverhinderungstechniken?

Das sind alle Techniken, die das „Ich will!“ unterlaufen und durch das „Du sollst!“ ersetzen. Das können Bonusregelungen und Incentives sein, aber auch Reporting- oder Monitoring-Systeme. Das kann die Arbeitszeiterfassung sein. Das kann je nach Kontext auch die Präsenzkultur sein. Vor allem aber wirken Zielvorgaben so.

Und was haben Sie gegen Zielvorgaben?

Sie sind aus Misstrauen geboren, werden in der Regel oktroyiert und verengen das Leistungsspektrum auf Quantitatives und Kurzfristiges. Zudem produzieren sie immense Transaktionskosten, die auf volatilen Märkten kaum noch zu rechtfertigen sind. Die Mitarbeiter reagieren darauf mit zwei Strategien: Umgehung oder Ausbeutung. Beides erzeugt eine Verdachtskultur, die dem überlebenswichtigen Vertrauen diametral entgegensteht.

Aktuell ist oft davon die Rede, dass zu viel Hierarchie und Silodenken den digitalen Wandel behindert. Wie sehen Sie das?

Letztlich wird der Markt den Wandel erzwingen, falls er nicht ausgebremst wird. Wenn Unternehmen wie etwa VW nicht scheitern können, weil sie eine explizite Staatsgarantie haben, lügen die Preisschilder. Dann müssen Sie sich auch nicht anstrengen, eine Vertrauenskultur aufzubauen. Man muss durch innere Verkrustung, regulative Dichte und organisierte Verantwortungslosigkeit scheitern können, sonst hat Vertrauen keine Chance.

In der vordigitalen Welt waren Führungskräfte wichtig, die es schafften, dass Mitarbeiter ihnen vertrauen. In der digitalen Welt sind Führungskräfte wichtig, die es schaffen, dass Mitarbeiter sich selbst vertrauen. Das ist ein fundamentaler Unterschied.

#Digitalisierung Führungskräfte müssen es schaffen, dass Mitarbeiter sich selbst vertrauen #Leadership Klick um zu Tweeten

Inwiefern folgen Sie bei Ihrer Beratungsarbeit dem systemischen Ansatz? Oder anders gefragt: Wer ist aus Ihrer Sicht der Treiber von Veränderung, die Menschen oder die Organisationen?

Niemand fängt von vorne an. Immer schon ist etwas da, in das man hineintritt, an das man anknüpft. Wir können auch sagen: Es ist ein überindividuelles System, das den Rahmen für das Handeln jeder Führungskraft bildet. Ich arbeite deshalb mit einer Mischkultur. Persönliche Stärkung und Struktursteuerung sollen Hand in Hand gehen, und in der Tat lässt sich keins von beiden je ganz zum Verschwinden bringen. Ich will aus dem großen Entweder-Oder zwischen Individuum und Institution ein Sowohl-als-Auch machen. Das Individuum ist dabei das initiative Element, also insofern der Treiber der Veränderung. Die Organisation ist das tragende Element: Sie muss die Initiative ergreifen und weiterentwickeln.


Über Dr. Reinhard K. Sprenger

Dr. Reinhard K. Sprenger (geb. 1953 in Essen) gilt als einer der einflussreichsten Vordenker für Führung und Management im deutschsprachigen Raum. Der promovierte Philosoph, der außerdem Psychologie, Betriebswirtschaft, Geschichte und Sport studiert hat, war unter anderem wissenschaftlicher Referent beim Kulturministerium des Landes Nordrhein-Westfalen. Später machte er sich als Leiter Personalentwicklung von 3M Deutschland einen Namen und seit 1990 agiert er als selbständiger Unternehmensberater und Management-Trainer. Laut eigenen Angaben gehören viele DAX-Unternehmen zu seinen Kunden. Sprenger ist Autor mehrerer Bücher, die sich zu Bestsellern entwickelten – zuletzt „Das anständige Unternehmen: Was richtige Führung ausmacht – und was sie weglässt“ erschienen in der Deutschen Verlags-Anstalt (DVA). Aktuell lebt der Vater von vier Kindern mit seiner Familie in der Nähe von Zürich und Santa Fe (USA).

Veranstaltungstipp

Keynote-Vortrag von Dr. Reinhard K. Sprenger auf der PERSONAL2017 Süd:
„Vertrauen führt … weil es den Unterschied im Wettbewerb macht“

Mittwoch, 10. Mai 2017, 14:40 – 15:25 Uhr, Praxisforum 1 – Halle 1, Messe Stuttgart

 

 

 

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