Dr.-Uwe-Schirmer

Foto: Dr. Uwe Schirmer/Robert Bosch GmbH

Vor etwa 15 Jahren entstanden erste kleinere Unternehmen, die sich mit internetbasierten Geschäftsmodellen aufmachten, die Welt zu erobern. Sie kamen vorwiegend aus den USA und dort speziell aus Kalifornien. Obwohl sie relativ schnell zu Unternehmen heranwuchsen, die im Hinblick auf Wachstumsaussichten, Börsenwert und Ertragskraft Spitzenwerte erreichten, wurden sie zunächst nicht als Konkurrenz von Industrieunternehmen betrachtet. Dies lag vor allem daran, dass sie im Vergleich zu Industrieunternehmen, die vorwiegend körperliche Gegenstände entwickelten und herstellten, scheinbar völlig unterschiedliche Geschäftsmodelle verfolgten. Deshalb interessierte sich zunächst auch kaum jemand in diesen Industrieunternehmen für die Organisations- und Arbeitsformen, die bei diesen Internetunternehmen erfolgreich angewendet wurden. Dies hat sich in den letzten Jahren fundamental verändert.

Von strenger Hierarchie zur Netzwerkstruktur

Als Volkmar Denner am 01.07.2012 den Vorsitz der Geschäftsführung bei der Robert Bosch GmbH übernahm, skizzierte er die Vision, dass künftig alle neu entwickelten Erzeugnisse des Konzerns die Fähigkeit haben, mit dem Internet verbunden zu werden. Schnell wurde klar, dass darüber hinaus auch zusätzliche Kompetenzen im Hinblick auf daten- und internetbasierte Geschäftsmodelle bereitzustellen sind. Spätestens zu diesem Zeitpunkt setzten wir uns als HR-Bereich von Bosch intensiv mit den Organisations- und Arbeitsformen von erfolgreichen Internetunternehmen auseinander. Es zeigte sich, dass im Grundsatz ein fundamentaler Unterschied besteht:

Industrieunternehmen, die über viele Jahrzehnte erfolgreich nutzbringende Dinge entwickelt und produziert haben, sind in einer mehr oder weniger streng gegliederten hierarchischen Struktur aufgebaut. Dabei kommt insbesondere der Ausprägung von starken funktionalen Kompetenzclustern große Bedeutung zu. Diese werden dann projektbezogen zu einer über die Funktionsbereiche hinausgehenden Zusammenarbeit gebracht. Das macht insbesondere dann sehr viel Sinn – und nicht zuletzt deshalb waren diese Unternehmen ja in der Vergangenheit auch sehr erfolgreich – wenn die Kundenerwartung relativ präzise beschrieben werden kann und dann alle Kräfte des Unternehmens auf die Erfüllung dieser Kundenerwartung ausgerichtet werden. Wenn z.B. ein Automobilhersteller für einen neu zu entwickelnden Motor von Bosch bestimmte Komponenten (Einspritzsysteme, Motorsteuerung, Abgasreinigung etc.) erwartet, so müssen alle Ressourcen auf die qualitäts- und termingerechte Erfüllung dieser Kundenanforderungen ausgerichtet werden.

Start-up Kultur ermöglicht exploratives Arbeiten

Internetkonzerne arbeiten demgegenüber in Netzwerkstrukturen und haben daher deutlich weniger Hierarchiestufen. Dies liegt zum einen daran, dass sie alle vor kurzer Zeit noch als Start-up gegründet wurden und sich diese Kultur im Kern erhalten haben. Dies liegt aber auch daran, dass bei den internetbasierten Geschäftsmodellen die Kundenerwartungen in aller Regel nicht bekannt sind und daher in viel stärkerem Maße explorativ gearbeitet werden muss. Dabei erhöht das Zusammenspiel sehr verschiedener Kompetenzen und persönlicher Sichtweisen die Chancen, die Kundenerwartungen besser zu erkennen. Eine starke funktionale Exzellenz kann hier eher hinderlich sein, da sie das Risiko mit sich bringt, die Welt zu stark aus der Sicht des Funktionsbereichs zu betrachten. Wenn Bosch nun zum Beispiel für Versicherungskonzerne datenbasierte Services zur Verfügung stellt, damit diese abhängig von der Fahrweise ihrer Versicherungsnehmer besondere Versicherungstarife anbieten können, so steht noch nicht genau fest, unter welchen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen der Endverbraucher tatsächlich bereit ist, solche Tarife auch zu wählen. Es liegt auf der Hand, dass diese Aktivität nicht in der gleichen Aufbaustruktur wie die Entwicklung der Motorkomponenten betrieben werden sollte.

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Mit neuen Arbeitsmethoden zum Netzwerkarbeiten

Um diesen Wandel in den Industrieunternehmen zu bewerkstelligen, werden in den letzten Jahren – mit stark zunehmender Tendenz – Arbeitsweisen eingeführt, welche die Entwicklung zu Netzwerkarbeiten ermöglichen sollen. Schlagworte wie agiles Arbeiten, Scrum, Schwarmintelligenz, Design Thinking, User Experience oder selbstorganisierte Teams sind nicht nur bei Bosch, sondern bei den meisten Industrieunternehmen in aller Munde. Hinzu kommen technische Hilfsmittel wie unternehmensweite Netzwerke, Staffingplattformen, Konzepttime und ähnliches, welche die Mitarbeiter befähigen sollen, über die Bereichsgrenzen hinaus ihre Kompetenzen dort einzubringen, wo sie glauben, dass es ihrer intrinsischen Motivation und ihrer Kompetenz am besten entspricht. Es liegt auf der Hand, dass dies innerhalb einer nach wie vor streng funktional, hierarchiebetont aufgebauten Organisation an Schwierigkeiten stößt. Weder Mitarbeiter, noch Führungskräfte in Industrieunternehmen sind es gewohnt, diese Arbeitsweisen oder Instrumente zu nutzen. Es reicht nicht aus, diese technischen Möglichkeiten nur zur Verfügung zu stellen.

Neue Organisationsformen, neues Führungsverhalten

Hinzu kommen deutlich veränderte Anforderungen an das Führungsverhalten. In der hierarchisch gegliederten Aufbauorganisation ist Führung stark durch command and control geprägt. Entscheidungen werden an der Spitze getroffen und konsequent top down nach unten heruntergebrochen. Die Steuerung der Mitarbeiter erfolgt ganz wesentlich auf Basis von Anwesenheit im Betrieb und die gewünschte Zielerreichung wird durch finanzielle Belohnungssysteme unterstützt.

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In der Netzwerkorganisation treffen Mitarbeiter und Führungskraft – soweit sie noch existiert – Entscheidungen gemeinsam und der Fokus liegt anstelle von Anwesenheit auf das Erreichen gemeinsamer Ergebnisse. Dabei bedeutet Ergebnis nicht, das alles auf Anhieb klappt, sondern ein Scheitern kann durchaus positiv sein, wenn dadurch die richtigen Schlüsse für die Zukunft gezogen werden. Die Motivation der Mitarbeiter wird nicht durch spezielle finanzielle Incentivierungssysteme, sondern durch autonomy, mastery und purpose erreicht.

HR als aktiver Treiber der Veränderung

Hier kommt nun die Rolle von HR ins Spiel. Die aufgezeigte Entwicklung in den Unternehmen bringt es nämlich mit sich, dass auch HR sich wesentlich verändern wird: Während in der Vergangenheit die mit hoher Kompetenz und Qualität ausgeführten transaktionalen Instrumente (einstellen und entwickeln von Mitarbeitern und Führungskräften, kostengünstige Administration von HR-Prozessen, aktive Gestaltung von sozialpartnerschaftlichen Beziehungen etc. ) ausreichten, um erfolgreiche HR-Arbeit zu leisten, kommen nun völlig neue Anforderungen hinzu.

Die wesentlichen Fragen lauten: Wie können wir dazu beitragen, dass Menschen, die viele Jahre erfolgreich in einem System gearbeitet haben, zukünftig erfolgreich in einem anderen System arbeiten wollen? Welche Rahmenbedingungen sind dafür notwendig?

Und wie erklären wir, wo diese Veränderung unabdingbar ist und wo andererseits durchaus noch erfolgreich im bisherigen System gearbeitet werden kann?
Diese Fragen führen zu Kompetenzen des HR-Bereichs, die man mit Organisationsentwicklung und Veränderungsmanagement beschreiben kann. Hierfür sind HR-Bereiche jedoch häufig nicht vorbereitet und es wird nicht ausreichen, diese Kompetenzen nur durch zusätzliche Qualifizierungsmaßnahmen zu vermitteln. Neben dem Bewusstsein, dass HR aktiver Treiber dieser Veränderung werden muss, sind zusätzlich konkrete praktische Erfahrungen mit diesen netzwerkorientierten Arbeitsformen innerhalb HR zu sammeln.

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Selbsterfahrung in Selbstorganisation

Ein Team im zentralen Personalwesen der Robert Bosch GmbH befindet sich aktuell in dieser Art der „Selbsterfahrung“: Das Team hat entschieden, sich selbst zu organisieren. Antreiber war dabei im Wesentlichen die Erkenntnis, dass in diesem Bereich – ähnlich wie oben beschrieben bei internetbasierten Geschäftsmodellen – in sehr hohem Maße explorativ gearbeitet werden muss, weil Kundenerwartungen und/ oder zukünftige Rahmenbedingungen nicht bekannt sind. Erfolgskritisch dafür ist das flexible Zusammenspiel sehr unterschiedlicher Kompetenzen und kurze, schnelle Iterationen mit Kunden und/oder Auftraggebern.

Der Versuch dieser Selbstorganisation ist noch offen, die bisher gesammelten Erfahrungen zeigen aber, dass die Mitarbeiter einen deutlichen Zugewinn an Kompetenz in den zuvor aufgezeigten neuen Fragestellungen erwerben, die sowohl für die Transformation von HR als auch des gesamten Unternehmens von großem Wert sein werden.

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