Foto: Stocksnap

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Durch die Digitalisierung hat sich auch die betriebliche Weiterbildung verändert. Mitarbeiter können sich orts- und zeitunabhängig jederzeit weiterbilden. Wie können die Mitarbeiter für lebenslanges Lernen begeistert werden? Welche Konzepte gibt es dafür und wie können die Mitarbeiter bei der Entwicklung mit ins Boot geholt werden? Diese und weitere Fragen beantworten Prof. Dr. Andreas Boes, Experte für das Thema „Informatisierung der Gesellschaft und Zukunft der Arbeit“, und Rudolf Kast, Mitglied des Vorstands des Demographie-Netzwerks (ddn),  selbständiger Berater für Personalmanagement und Karriereentwicklung.

Wie funktioniert betriebliches Lernen in Zeiten der Digitalisierung?

Rudolf Kast: Lernen und Arbeit vermischen sich zunehmend. Im Rahmen der Digitalisierung müssen Unternehmen dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden laufend alle Fähigkeiten erwerben, die sie benötigen. Dafür müssen wir für lebenslanges Lernen begeistern.

Dazu brauchen wir mehr Freiheit und Partizipation im Unternehmen. Beschäftigte sollten sich jederzeit in Lern- und Arbeitsgruppen virtuell und persönlich treffen können, um an unternehmensorientierten, aber auch eigenen Fragestellungen zu arbeiten; unterstützt durch Vorgesetzte und Kollegschaft. In der zunehmenden komplexen Arbeitswelt entwickeln sich über diese neuen Formen des Lernens eine Mitmachkultur, in der Weiterbildung zu einem viel selbstverständlicheren Part der Arbeitsbeziehung wird. Nach dem Prinzip: ich arbeite, lerne, lehre, vernetze mich mit anderen gemeinsam.

Prof. Dr. Andreas Boes: Moderne Unternehmen setzen zunehmend auf Agilität statt auf bürokratische Linienorganisation und hierarchische Strukturen. Das hängt damit zusammen, dass Innovationszyklen immer kürzer werden und eine konsequente Kundenorientierung erfordern. Gleichzeitig haben wir es mit einer neuen Generation von Beschäftigten zu tun, die ihre eigenen Vorstellungen davon mitbringen, wie sie arbeiten und geführt werden wollen. Agiles Arbeiten braucht nicht nur eine neue Fehlerkultur. Gefragt ist eine neue Unternehmenskultur insgesamt, die auf Vertrauen und Offenheit basiert. Nur so können Unternehmen die Potenziale ihrer Beschäftigten bei der Gestaltung des digitalen Umbruchs voll nutzen.

Eine offene Kultur können Sie nicht „top-down“ implementieren. Sie muss auf den gewachsenen Sozialbeziehungen und Organisationsstrukturen aufbauen. Wichtig ist, dass alle an einem Strang ziehen: Beschäftigte, Betriebsrat und Geschäftsleitung, um Lösungen Schritt für Schritt und aus der Praxis heraus zu entwickeln – mit Raum für Reflektionen und Neujustierungen.

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Welche konkreten Konzepte gibt es für dieses partizipative Lernen und Ausprobieren?

Prof. Dr. Andreas Boes: Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales fördert das ergebnisoffene, agile Gestalten der Arbeitswelt in Form von Experimentierräumen oder „betrieblichen Praxislaboratorien“, wie wir sie im Rahmen des Projekts WING bereits mit Vorreiterunternehmen durchführen. Sie sind im betrieblichen Geschehen verankert, setzen an realen Herausforderungen an und leben davon, dass Beschäftigte, Management und die Interessenvertretung die Gestaltung der digitalen Arbeitswelt gemeinsam in die Hand nehmen. Insofern sind sie ein strategisches Instrument zur Bewältigung des digitalen Umbruchs in den Unternehmen. Anders als klassische Change- und Reorganisationsprojekte entfalten sie ihre Wirkung aus der Mitte der Organisation heraus und werden nicht „von oben“ verordnet und dann auf isolierte Projektinseln oder in Start-ups an den Rändern des Unternehmens ausgelagert.

Ausgangspunkt für unser Konzept ist die Erkenntnis, dass es für die Bewältigung der digitalen Transformation keine Blaupause gibt. Wir haben es mit einem historischen Umbruch in Wirtschaft und Arbeitswelt zu tun, der eigentlich nur vergleichbar ist mit der industriellen Revolution. Das bedeutet: Unternehmen müssen lernen Neuland zu gestalten. Das funktioniert nicht ohne die Beschäftigten. Deswegen bauen unsere Praxislaboratorien auf die nach unserer Überzeugung entscheidende Größe für einen beteiligungsorientierten Neuerfindungsprozess: Die Menschen, ihr Know-how, ihre Erfahrungen und ihre Bereitschaft, die Arbeitswelt 4.0 gemeinsam zu entwickeln und die Ergebnisse ihres gemeinsamen Lernens ins Unternehmen zu tragen.

Was bringen Experimentierräume Unternehmen konkret? 

Prof. Dr. Andreas Boes: Experimentierräume können strategische Weichen für die Arbeitswelt der Zukunft stellen. Das zeigen zumindest die Erfahrungen in unseren betrieblichen Praxislaboratorien, wo Management, Betriebsräte und Beschäftigte gemeinsam an nachhaltigen Konzepten arbeiten. Solche Laboratorien eignen sich für viele Gestaltungsfragen, die sich Unternehmen im Zuge der digitalen Transformation auf allen Ebenen stellen: von der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle über die Ausgestaltung des Arbeitsplatzes bis hin zu neuen Führungskonzepten. Sie unterstützen Unternehmen auf ihrem Weg in die digitale Zukunft, helfen die Perspektive der Beschäftigten einzubinden und befördern den Dialog der Sozialparteien mit der Politik zur Zukunft der Arbeit.

Wir haben unseren Ansatz ja inzwischen mit zwei Vorreiterteams bei der Robert Bosch GmbH in Abstatt erprobt und gute Erfahrungen damit gemacht. Beide Labs fokussieren sich auf das Thema Agilität. Die Teams haben zunächst die aus ihrer Sicht entscheidenden Handlungsfelder identifiziert und dann eigenständig bearbeitet. Sie setzen sich in Sprints von acht Wochen ihre Ziele selbst und arbeiten komplett eigenverantwortlich. Am Ende jedes Sprints stellen sie einem Lenkungskreis aus Führungskräften und Mitgliedern des Betriebsrats die Zwischenergebnisse vor und vereinbaren Ziele für den nächsten Abschnitt. So entstehen Schritt für Schritt neue Konzepte mit dem Ziel, diese in die Gesamtorganisation zu bringen.

Wir erleben bei Bosch sehr motivierte Teams, die viel Kreativität und Innovationskraft entfalten. Entscheidend ist aber: Es gibt keine „one-size-fits-all“-Lösungen. Jedes Unternehmen muss für sich selbst Handlungsfelder definieren und nach individuellen Lösungen suchen. Und: Labs sind keine Selbstläufer. Sie brauchen einen offenen Erfahrungsaustausch, Empowerment der Beschäftigten und den Schulterschluss der Sozialparteien.

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Wie qualifiziert man Beschäftigte für diese Form des „Learning by doing“?

Rudolf Kast: Digitales Lernen läuft interaktiv und informell, also mit- und voneinander. Die wichtigste Qualifikation ist Neugier: sich auf unbekanntes Terrain begeben, auf neue Lernformen einlassen und das Lernen mit dem Arbeiten verbinden. Wenn Unternehmen dies fördern, qualifizieren sich Mitarbeitende im Austausch quasi selbst mit dem größtmöglichen, weil nachhaltigen, Lernerfolg.

In didaktischen, multimedialen Anwendungen mit dem User–Interface von PC, Tablet und Co, mit Tutoren und Lernbegleitern. Verschiedene, modulare Lernangebote unterstützen den Aufbau der Lernfitness. Für den Übergang kann man etwa Präsenztrainings und digitale Lernformen als Blended Learning kombinieren. Am Büroarbeitsplatz können Lerninhalte im Netz die klassische Weiterbildung ergänzen und zunehmend ablösen. Die Lernenden können sich dabei die für sie relevanten Themen aussuchen und in ihrem individuellen Tempo das lernen, was sie gerade benötigen. Dazu brauchen sie freien Zugriff auf die angebotenen Lernplattformen im Unternehmen aber auch zu den Informations-und Lernangeboten im Internet. Ferner ist es hilfreich, wenn die Lernenden eigenständig und losgelöst von Hierarchien ihre eigenen Online-Communities gründen dürfen.

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Prof. Dr. Andreas Boes ist Experte für das Thema „Informatisierung der Gesellschaft und Zukunft der Arbeit“ und leitet dazu seit 2007 ein Team im Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V. (ISF München). Er gehört dem Vorstand des ISF München an, ist Mitglied des Direktoriums des Munich Center for Internet Research (MCIR) und außerplanmäßiger Professor für Soziologie an der TU Darmstadt. Im Rahmen des IT-Gipfels ist er Mitglied der Plattform „Digitale Arbeitswelt“ des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales und Mitglied der Kommission „Zukunft der Arbeit“ des Deutschen Gewerkschaftsbundes.

Rudolf Kast ist Mitglied des Vorstands des Demographie-Netzwerks (ddn), selbständiger Berater für Personalmanagement und Karriereentwicklung. Davor war er Mitglied der Geschäftsleitung der SICK AG. Die Gestaltung des demographischen Wandels sowie die Rolle, Aufgaben und die Organisation des Human Resources Managements sind Themen zahlreicher Veröffentlichungen und Vorträge. Seit 2007 ist Rudolf Kast Mitglied des Fachbeirats der Zeitschrift Personalwirtschaft und nach einer Befragung des Personalmagazins seit 2003 einer der 40 „Führenden Köpfe“ im deutschen Personalwesen.

Rudolf Kast spricht am Mittwoch, 20. September 2017, 10.15 – 11.00 Uhr bei den Thementagen der Initiative Neue Qualität der Arbeit auf der Messe Zukunft Personal (Hale 2.1, Eingang Süd) über „Learn, Share, Train, Cooperate – Lernen in digitalen Welten“ zusammen mit Jessica Treljo, Strategic Sales Support Manager, hansgrohe SE sowie Dr. Thomas Mühlbradt, Leiter Forschung und Arbeitspolitik, Deutsche MTM-Vereinigung e.V.

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